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Titre original : Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do
Version papier : 256 pages
Temps de lecture estimé : 8 heures environ
Achat du livre : cliquer ici
Titre original : Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do
Version papier : 256 pages
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Nous adorons explorer
Notre nature nous pousse à explorer le monde, apprendre de notre environnement et donner du sens à ce qui se passe autour de nous. Nous sommes toutes et tous nativement doués et programmés pour l'exploration.
Lorsque nous obéissons à cette pulsion d'explorer le monde, nous sommes heureux : notre cerveau libère de la dopamine qui nous donne encore plus envie de continuer notre exploration. En activant cette envie d'explorer, nous nous sentons plus motivés, plus enthousiastes, bref plus vivants.
Paradoxalement, il existe un lieu où cette envie d'explorer ne trouve pas à s'exprimer, c'est celui du monde du travail.
Plutôt que de surfer sur notre envie naturelle d'explorer, et pour prospérer, les entreprises ont mis en place selon Daniel Cable une organisation du travail qui inhibe notre tendance à l'exploration et mise plutôt sur nos peurs, sur les récompenses / punitions, sur les métriques de performance.
Pendant longtemps cette façon de fonctionner a été efficace et aura notamment permis d'organiser efficacement le travail pour permettre la révolution industrielle au XIXème siècle.
Comprenez par là que c'est parce qu'une organisation scientifique du travail, rigoureuse et coercitive a été mise en place qu'il est devenu possible soudainement de contrôler un nombre incroyable d'employés dans une usine sans avoir besoin de les connaître individuellement. Spécialisation du travail, découpage du travail en tâches, procédures très strictes à respecter sur la façon de faire le travail, systématisation du contrôle des résultats, mise en place de punitions lorsque les objectifs n'ont pas été atteints ... Tout cela aura permis de faire avancer dans la même direction un nombre impressionnant de travailleurs mais aura eu pour corollaire d'inhiber leur enthousiasme à explorer et supprimer toute envie pour la créativité et l'innovation individuelle.
Comment expliquer ce paradoxe qui fait qu'un employé pourrait accepter de réaliser des tâches abrutissantes et répétitives alors que sa nature la plus profonde l'incite au contraire à explorer le monde ?
La raison pour laquelle nous acceptons d'aller contre nature, c'est qu'il existe un sentiment plus fort que l'envie d'explorer, c'est celui de la peur.
Entre la peur et l' envie d' explorer, la peur gagne toujours : la peur inhibe systématiquement l'envie d'explorer. Et il cite pour appuyer son point l'expérience du chercheur américain Martin Seligman sur l'impuissance apprise (attention, âmes sensibles s'abstenir...).
A ce stade, il faut préciser que deux types de chiens étaient utilisés. Les uns, naïfs, n' avaient jamais reçus de chocs électriques de leur vie. Les autres avaient déjà participé à une précédente expérience où ils étaient attachés à une laisse et dans l'impossibilité de fuir les chocs électriques.
Que s' est-il passé selon vous ?
Les chiens naïfs, pour la plupart, ont sauté par-dessus la barrière pour se mettre à l' abri des décharges électriques. Les chiens qui avaient déjà fait l'expérience des décharges électriques dans une précédente expérience se sont résignés, ils se sont assis et ont attendus que les chocs cessent.
Autrement dit, cette deuxième population de chiens avaient été conditionnée pour n' avoir aucun espoir :
They learned to take it because their past experiences taught them that they were helpless.
Selon Daniel Cable, c' est le sort de beaucoup d'employés dans nos entreprises modernes de se résigner : alors que notre nature nous invite à explorer, expérimenter, apprendre et donner du sens, les organisations du travail modernes ne nous en laissent pas la possibilité. Les employés de ces organisations, comme les chiens de l' expérience de Seligman, apprennent à endurer et encaisser les chocs et se désengagent en attendant que cela passe.
Quelque part le désengagement est le symptôme d'une résistance à un système qui ne nous correspond pas.
Si ce système fonctionnait au moment de la révolution industrielle, aujourd'hui il ne fonctionne plus.
C'est peu de dire que le monde a changé en 200 ans et que les entreprises pour rester compétitives ont besoin plus que jamais de réveiller le génie, la créativité et l'enthousiasme de leurs employés et non pas de les endormir. Et rédiger à l'avance le script d'une journée de travail d'un employé ne constitue plus un avantage compétitif pour une entreprise aujourd'hui.
Étrangement, peu d'entreprises ont revu leur façon d'organiser le travail et beaucoup calquent leurs façons de faire sur des pratiques héritées de la Révolution industrielle. Dans un même temps, les employés semblent se résigner à cet état de fait.
8 actions concrètes pour réengager vos employés
Comment changer la situation ? Est-ce qu'il suffirait soudainement de tout libérer pour que cela se passe mieux ? Moins de cadres et plus de liberté pour tout le monde ? L'exercice n'est pas si simple selon Daniel Cable, car l'organisation a besoin d'un cadre pour exister et continuer de délivrer sa promesse à ses clients.
Dans la suite de son ouvrage, Daniel Cable présente donc une suite d'expériences et d'actions concrètes qui peuvent être menées dans l'entreprise pour donner aux employés à nouveau envie de s'engager dans leur travail.
1
Montrer le meilleur soi lors de la cérémonie d'accueil
Les premiers jours dans un nouvel emploi peuvent être très stressants. On découvre une nouvelle entreprise, de nouveaux collègues, de nouveaux usages, une nouvelle culture, ... Que dire, lorsqu'on vous demandera de vous présenter à votre nouvelle équipe ?
Dans ce premier exercice, il s'agit d'insérer lors de la cérémonie d'accueil un rituel qui consiste à demander au nouvel arrivant de puiser dans sa vie personnelle ou professionnelle pour présenter un moment de sa vie où il a eu à donner le meilleur de lui-même et d'affirmer ainsi positivement qui il est.
When people seek, find, and fulfill what is best and unique about themselves, it gives meaning and direction into their lives.
Pourquoi? Parce qu'un nouvel arrivant aura tendance à élaborer un personnage spécialement construit pour le bureau en mettant en avant des qualités attendues par son nouvel employeur et en en inhibant d'autres moins attendues. En faisant cet exercice, il s'oblige à montre une identité plus authentique et plus en lien avec sa vie de tous les jours.
If we feel like work is more like "real life" (...) we are more likely to help our organisations adapt , innovate and stay relevant.
C'est parce que nous pouvons être qui nous sommes au travail que nous sommes plus authentiques et plus heureux. Le faire dès le début à l'intégration c'est encourager cela. C'est inviter chacun à montrer publiquement son meilleur soi.
If we change the story we tell about ourselves, we change our behaviors
2
Demander à ses pairs de dire ce qu'ils pensent de nous
L'exercice consiste à renforcer l'exercice précédent en demandant à ses pairs et collègues, lors d'une réunion annuelle par exemple, de raconter une qualité qu'ils apprécient particulièrement chez leur collègue.
Pourquoi ? D'abord, parce que nous nous connaissons mal, nous connaissons nos défauts et nous les grossissons volontiers mais nous mésestimons nos qualités. Ensuite parce que ce sont des gens que nous apprécions / estimons qui vont nous dire ce qu'ils pensent de nous et que cela plus de force et de poids à ce qui se dira.
3
Laisser aux employés choisir leur titre
L'exercice consiste ici à laisser chaque employé choisir le titre par lequel il veut être désigné dans l'entreprise ("King of ..." ; "Queen of ..." ; "Guru of ...") en plus de son titre habituel.
Pourquoi ? Parce que cela permet à chacun d'apporter sa propre identité au travail et d'être reconnu pour ce qu'il pense être sa meilleure contribution au quotidien de l'entreprise.
Cela permet également de raconter une autre histoire sur nos collègues, et ainsi à les considérer pour ce qu'ils sont (et leur contribution) plutôt que juste comme des collègues.
Les équipes où l'on reconnait le talent de chacun fonctionnent mieux que les autres. La diversité est importante mais une équipe diverse n'est pas seule le gage de succès. Au contraire les études montrent qu'une équipe diverse fonctionnera moins bien qu'une équipe homogène si on n'a pas pris le temps de reconnaître les qualités de chacun autour. C'est la raison pour laquelle ces titres renforcent également le groupe et sa cohésion car cela donne à voir soudainement les rôles et qualités de chacun surtout dans les organisations ou la hiérarchie n'est pas claire (start-up).
Self-reflective titles enable employees to realize "the me in the we"
4
Faire travailler les employés sur leurs forces pas leurs faiblesses
A l'inverse du management scientifique du travail où l'on dépersonnalise le travail et chaque employé doit pouvoir être facilement interchangeable, cet exercice propose d'identifier avec clarté les forces de chacun.
Pourquoi ? Parce que les employés qui travaillent en utilisant leur force ont le sentiment de s'épanouir au travail. Nous sommes tous enclins à vouloir montrer le meilleur de nous mêmes.
This is why I believe there is a big win out there for firms that think of themselves as platforms for employee's self-expression.
5
Offrir un bac à sable / une zone d'apprentissage pour laisser les employés jouer dedans
Le bac à sable ici est l'occasion de tester (et possiblement de se tromper) dans un moment précis du changement où l'on est en plein apprentissage. Le changement est stressant et amène de l'incertitude. Ce que permet le bac à sable c'est d'introduire un état d'esprit qui encourage à l'expérimentation de choses nouvelles. On crée une zone sure et l'on diminue les sentiments négatifs liés à l'anxiété. On aménage un espace pour que l'employé gagne en expertise sur la nouvelle méthode ou le nouvel outil qui est l'objet du changement.
Pourquoi ? Parce qu'en mettant en place un bac à sable et en encourageant les employés en apprentissage à y jouer on annonce le changement comme une opportunité d'apprendre et d’expérimenter et non plus comme un objectif de performance. C'est très important car dès lors qu'on demande à un employé d'être performant dans le changement, on lui fixe un objectif inatteignable.
Confronté à l'objectif d'être performant dans le changement, l'employé aura tendance à revenir aux outils et méthodes qu'il utilisait avant. Devoir être performant réduit l'envie de tester des méthodes nouvelles et encourage au contraire à recourir à des méthodes déjà utilisées avant par peur de l'échec.
6
Faire travailler les employés sur un défi qui leur est propre pendant 24 h (a l'image de Google et du 20% de temps pour un projet personnel)
Simply put, learning goals are more effective at improving performance in changing environments where innovation is important. This is because they draw our attention away from the end result and encourage us instead to use our curiosity and discover novel strategies.
Pourquoi ? Parce que cela permet de développer une culture de l'innovation et de l'expérimentation et satisfait notre envie naturelle d'explorer.
7
Pratique un leadership humble
Show me what you can get done with no budget and no authority. That's how you know you are a leader.
Il s'agit ici de passer d'un leadership autoritaire, de type empereur mystique et distant, à un leadership de type facilitateur, au service de son équipe (humble, proche et ouvert). En faisant cela, en étant ouvert à la discussion, aux conseils, à l'écoute de ses employés, on encourage l'innovation, l'expérimentation, Le rôle du leader est plus dans ce cas d'activer l'envie d'explorer de ses employés et de leur donner la place nécessaire pour expérimenter leurs idées.
When leaders express feelings of uncertainty and humility, and share their own developmental journeys, they end up encouraging a learning mindset in others. Ironically humble leadership works not by demanding perfection, but its opposite - by showing that humans are never perfect and must explore, fail, and practice in order to learn and improve.
Est-ce que le changement est possible quand l'organisation est engluée dans un leadership de type autoritaire ? Oui, cela prend dans ce cas des gestes simples et progressifs à poser. Quand les employés voient que de petits changements sont possibles ils y croient et s'engouffrent dans un cercle vertueux.
Real change is not achieved by simply offering rewards and appealing to people's reason. Instead you have to tap into people's emotions. This means engaging with their sense of meaning and their intrinsic desire for self expression.
8
Aider ses employés à ressentir l'impact de leur travail
Donnez du sens à ce que les employés font en les aidant à se connecter émotionnellement au but de leur activité. Pourquoi ? Parce que les motivations internes sont plus fortes que les motivations externes. Et parce que cela nous oblige à construire un narratif non plus sur le "Comment je travaille ?" mais sur le "Pourquoi je travaille ?", donc à être créatif.
Comment créer du sens ? En permettant aux employés de voir l'impact de ce qu'ils font, de leur activité et les laisser développer leur propre histoire de pourquoi ils travaillent. Par exemple en leur faisant rencontrer les clients de l'entreprise.
Simply telling someone the purpose of their work is like telling them about a good book that you have read. Even if it's good, they probably won't recommand it to one of their friends until they read it themselves and experience it firsthand.
Faire évoluer le narratif de Comment je fais mon travail à Pourquoi je fais mon travail.
He who has a why to live can bear with alost any how.
Procurez-vous ‘Alive at work’ de Danier M. Cable :
